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商業銀行零售轉型的核心競爭力建設策略
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      一、目前我國商業銀行零售轉型現狀

      零售業務始終在我國商業銀行業務體系中占有一定比重,但真個行業真正將零售作為核心業務發展是從2004年開始受到重視。從根本上看,傳統政策支持的弱化、市場自主調控能力的自行優化、重資產運行風險顯現、巴塞爾協議運行等都促成了國內商業銀行的零售轉型,這一轉型趨勢在2016年左右達到高潮,在行業資金、資本規模嚴重下滑,國家監管力度日漸提升情況下,重資產運作的風險越發明顯,此時幾乎國內所有的商業銀行都開始了對零售化發展的研究與實踐。

      2019年初普益標準發布了我國《銀行零售理財能力排名報告》,該報告顯示,2018年下半年全國商業銀行零售理財存續規模整體上升,環比增長約6.71%,同比增長約17.03%,說明銀行零售轉型規模逐步提升,且能力發展理想。該報告同時指出,目前我國所有全國性銀行均已發型凈值產品,所有跨省域經營的城商行、農村一拿很也大部分發布了的凈值型理財產品。整體來看,我國商業銀行的零售轉型規模較大、轉型行動基本覆蓋了行業內部所有銀行。

      二、我國商業銀行零售業發展現狀與問題

      目前我國商業銀行的零售業務主要分為兩種類型:一是全面發展中間業務,替代存貸業務發展壓力,其中有大量的代理業務,但此類業務的發展空間較大,未來可能會對銀行零售化發展形成長期影響;二是資產零售業務,主要為消費信貸,其中住房消費信貸規模最大但增速明顯放緩,汽車消費貸款規模不斷提升且增速也在顯著上升,中小企業的信貸需求增量有所下降。

      銀行在的零售轉型后的業務創新與發展方面則存在如下三類問題:其一,業務創新較少,行業內部零售業務類型同質化,這是由于大多數銀行是講零售作為方向,重視經營模式調整但忽視了產品的有效創新,其二,傳統商業銀行組織結構的直線型沿襲阻礙了內部競爭力發展,零售業務發展需要更高的底層權限,即要求組織模式為扁平化,以往直線型模式使得的業務創新、操作的執行過程中信息流通時間較長、業務執行效率較低;其三,激勵與約束機制不完善,各層人員在零售業務運作職能落實方面的外部激勵和約束條件不足,薪酬激勵、考核約束都不能很好的服務于零售業務發展。

      三、商業銀行零售轉型的核心競爭力發展策略

      首先,銀行要從根本上解決零售業務發展的根本性障礙。一要加大業務創新,以產品需求為導向,遵循市場發展規律,優先在集約型產品、互聯網金融、輕資產證券等類型的產品領域進行創新,同時關注產品創新的可行性與市場預期評估,在保證創新力度的同時也保證創新質量。二要重視組織結構優化,學習和借鑒傳統行業中處于價值鏈下游(價值鏈中的營銷端)企業的組織結構設計方案,重視金字塔型組織結構發展,強調責權下放,真正創造有高內生動力和管理優勢的零售型組織結構。三要重視零售人才發展并完善零售業務考核工作,為銀行新時期零售業務的綜合發展提供有效人才支持,并對業務實踐提供有效內部約束和激勵條件,保證規劃方案的有效落實。

      其次,銀行要從新型市場中尋找特色定位,從市場需求中定位新的發展方向,實現核心競爭力的綜合優化。一要優選并確定市場定位,在不同地區、不同類型網點選擇不同的市場定位,提供在市場區域內絕對的競爭優勢。二要發展企業合作模式,發展更多類型的中間業務、代理零售業務,在實現資源共享的情況下擴大零售業務的發展突破口,并基于資源共享的結果不蹲鞏固網點社會關系的穩固性等。三要順應時代潮流,發展多端同步的信息化服務模式,在線上、線下開展同步的服務、營銷活動,并利用互聯網信息傳遞優勢,使客戶在有效時間內有高大幾率選擇購買金融產品等,提升消費成功率。


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